Что семь лет в Airbnb научили меня строить бизнес

Создавайте сильную культуру, фокусируйтесь на проблемах и ставьте перед собой невероятно амбициозные цели

Советы для новых сотрудников, нарисованные на стенах во время хакатона. Фреска: Андреа Нгуен, Джини Нго, Кэти Чен; Фотографии: Ленни Рачицкий

В 2012 году, вскоре после того, как Airbnb приобрел наш стартап, я услышал, как соучредитель Джо Геббиа давал указания дизайнеру, которому поручено изменить дизайн домашней страницы. Он сказал: «Создайте что-то, чего интернет никогда раньше не видел». Я хорошо помню, как думал: что это вообще значит? И это бар для всего здесь? Оглядываясь назад, я осознал, что это мышление было одним из ключевых компонентов исторического роста Airbnb.

Сначала я присоединился к Airbnb в качестве инженера, затем стал одним из первых членов начинающей команды PM. Тогда было несколько десятков инженеров, несколько дизайнеров и две очень милые собаки. В течение следующих семи лет, когда компания работала с тысячами сотрудников по всему миру, с бесчисленными милыми собаками и стоимостью более 30 миллиардов долларов, я взялся за множество интересных задач и работал со многими невероятными людьми. С тех пор, как я ушел несколько недель назад, я записывал свои самые большие уроки из этого опыта. Я понял, что должен поделиться этими уроками со всеми, кто работает над созданием компании. Я не могу обещать, что они все будут относиться к вашей ситуации, но они были основой успеха Airbnb.

Создать сильную культуру, ценности и ритуалы

Люди все чаще выбирают компании, связанные с их личными ценностями, как потребителей, так и сотрудников. С первого дня Airbnb была компанией, одержимой сильной культурой, четкими ценностями и необычными ритуалами. За прошедшие годы я стал свидетелем того, насколько эффективно это было в создании конкурентного преимущества, позволяющего компании нанимать лучших специалистов, быстро двигаться, когда появляются возможности, и преодолевать трудности. Самое главное, что лидерам стало легко оставаться верными долгосрочной миссии, а команде - привлечь их к ответственности.

Как Airbnb создал сильную культуру? Три ключевых ингредиента:

  • Основатели одержимы культурой. См. Приложение A и Приложение B. Это фундаментально, особенно когда вы масштабируете. Это влияет на то, кто ваши первые несколько сотрудников (кто создает культуру) и ценности, которые вы моделируете (сознательно или неосознанно).
  • Сильное чувство себя. Airbnb сделал это с помощью кодифицированного набора основных ценностей, созданных небольшой целевой группой около трех лет. Airbnb использует эти основные ценности при измерении успеха (достигаем ли мы нашу миссию?), При найме на работу (группа интервьюирования основных ценностей проверяет всех кандидатов), оценка эффективности (она включается в процесс рецензирования) и рассмотрение крупных сделок. Каждый в компании может дословно пересчитать ценности.
  • Ритуалы. Время печенья по вторникам. Новый прокат чайного времени. Хостинг бар. Человеческие туннели. Забавные факты. Глупые, но регулярные ритуалы создают сотрудникам пространство для укрепления связей и радости на рабочем месте. Не продумывайте свои ритуалы; поэкспериментируйте и посмотрите, что прилипает.
Два ранних ритуала Airbnb вместе - Формальная пятница и человеческий туннель

Вот отличное видео, которое поможет вам начать строить свою собственную культуру и ценности.

Главный вывод: будьте одержимы культурой своей компании (и команды).

Прибить постановку задачи

Разработка и согласование формулировки проблемы является единственным наиболее важным шагом в решении любой проблемы. Я постоянно видел, как простые проекты с неопределенными формулировками проблем ходят кругами в течение недель и месяцев, в то время как сложные проекты с сильными формулировками проблем плавно идут.

Несколько ключевых инструментов, которые я нашел полезными:

  • Этот шаблон с одним пейджером - это то, что я усовершенствовал за эти годы, чтобы кристаллизовать проблему и возможности для моей команды и заинтересованных сторон.
  • Система разрешения ситуаций и сложностей чрезвычайно полезна для донесения истории до широкой аудитории.
  • Платформа для выполнения заданий помогает вам удовлетворить реальные потребности клиентов.

Главный вывод: одержим над кристаллизацией проблемы, которую вы пытаетесь решить, и выровняйте за собой всю команду.

Ставьте дико амбициозные цели

В конце каждого года мы часто были шокированы тем, насколько близко мы подошли к достижению наших безумно амбициозных, казалось бы, невозможных целей. И когда я говорю дико амбициозно, я преуменьшаю - Брайан, генеральный директор Airbnb, (не) известен удвоением предлагаемых нами целей и часто подталкивает нас к достижению цели в 10 раз больше. Этот амбициозный подход подтолкнул команды к мыслить масштабнее и соответствовать этому случаю.

Пять ключевых ингредиентов, чтобы сделать это хорошо:

  • Ставьте неудобные цели. Наш подход состоял в том, чтобы выбрать цель, которая делала нас неудобными, и в то же время четко понимать, почему достижение этого было бы невероятным для бизнеса. Мы задали два вопроса: 1) Что должно быть правдой, чтобы мы достигли этой цели? и 2) Что мы можем сделать без барьеров (бюджет, люди, зависимости и т. д.)?
  • Убедитесь, что кто-то несет прямую ответственность. Достижение этой цели должно быть работой отдельного человека. Если рядом с номером нет имени человека, этого не произойдет.
  • Думай надолго. Обычно мы рассчитывали на пять-десять лет, чтобы определить цель этого года как с точки зрения роста, так и нашей миссии. Хотя мы не всегда это подчеркивали, мы все больше внимания уделяем тому влиянию, которое наша работа оказывает на многих заинтересованных сторон, которым мы служим, что недавно было изложено Брайаном в открытом письме.
  • Дайте кросс-функциональной команде право собственности на то, как достичь цели. Ваша главная задача в качестве лидера - собрать правильную команду, направить членов команды в правильном направлении и сохранять бдительность, чтобы разблокировать их.
  • Празднуйте успех, не наказывайте неудачу. Выполните первоначальное намерение цели - она ​​должна была толкнуть вас, а не убить вас. Если вы не достигли цели, но приблизились, поздравьте команду и переходите к следующей цели.

Главный вывод: при постановке целей думайте больше.

Начните с идеала и работайте задом наперед

Разновидность обратной методологии работы Amazon, которую я видел исключительно хорошо на Airbnb, начинается с представления о идеальном пользовательском опыте. Классическим примером был проект под кодовым названием Snow White. Вдохновленные подходом Диснея к разработке оригинального фильма «Белоснежка», основатели стали рассматривать Airbnb не просто как сайт или услугу, а как историю с началом, серединой и концом.

«Белоснежка» был одним из первых фильмов, в которых использовалась техника раскадровки, и поэтому команда разработала набор раскадровок для идеального гостя и хозяина, выявляя ключевые эмоциональные моменты в этом путешествии. Эти раскадровки быстро стали ключевым инструментом в выявлении наших самых больших пробелов и возможностей и послужили основой для ранней стратегии компании. Вы можете прочитать больше здесь и здесь, и посмотреть это отличное видео команды, обсуждающей процесс.

Белоснежка хозяина и гостя Белоснежки

Более свежий пример был, когда мы хотели, чтобы гостям было проще забронировать дом на Airbnb. Процесс на этом этапе состоял из множества этапов, включая период ожидания, пока хост рассматривал запрос. Вместо того чтобы тратить месяцы или годы на микрооптимизацию отдельных частей воронки, мы отступили назад и изучили, как будет выглядеть идеальный опыт бронирования.

В этом случае, несомненно, гость мог мгновенно забронировать любой дом без необходимости ждать. Первоначально казалось невозможным убедить каждого хозяина позволить гостям бронировать без одобрения. (В то время только около 5% бронирований были мгновенными.) Тем не менее, стало ясно, что именно здесь наш бизнес должен идти в долгосрочной перспективе, поэтому мы поставили все ресурсы нашей команды за эту ставку. В течение нескольких лет мы преобразовали рынок в такое место, где подавляющее большинство бронирований сейчас происходит мгновенно.

Несколько ключевых ингредиентов этого процесса:

  • Напишите или нарисуйте, как выглядит идеальный опыт. В нашем случае, прежде чем углубляться в какую-либо краткосрочную оптимизацию, мы набросали идеальный поток бронирования на бумаге и написали образец блога, чтобы описать то, что мы объявим, если это станет реальностью.
  • Создать каркас. Чтобы сделать проблему более понятной, разбейте ее на управляемые куски. В случае мгновенной книги, самый большой разрыв давал нашим хозяевам больше контроля над тем, кто мог забронировать их дом мгновенно. Мы разбили этот пробел на два типа проблем: «могут» проблемы (могу ли я его использовать?) И «хочу» проблемы (хочу ли я его использовать?), А затем проработали их в приоритетном порядке.
  • Когда вам неудобно, получите больше данных. Такое значительное изменение часто пугает ваших коллег или пользователей. Прежде чем сдаться, посмотрите на фактические данные. Подтвердите свои предположения с помощью быстрого эксперимента, пользовательского исследования или исторических данных. Как одна точка данных, многие люди внутренне и внешне предполагали, что забронированная поездка мгновенно приведет к ухудшению качества (меньше общения, больше транзакций), что повредит долгосрочному росту. Быстрое погружение данных показало обратное, и это, наряду с несколькими другими ключевыми данными, расчистило путь для внутреннего бай-ина.

Главный вывод: ищите возможности для изменения пошаговой функции, представляя идеальное состояние и работая в обратном направлении.

Думайте о своей организации как о продукте

По мере того, как вы продвигаетесь по служебной лестнице в организации по производству продуктов, вы быстро осваиваете самый важный продукт, чтобы понять, как вы организовываете своих сотрудников. То, как вы структурируете свою организацию, может быть множителем силы или препятствием для достижения вашей миссии.

Есть несколько ключевых компонентов успешного дизайна организации:

  • Оптимизация для специализированных межфункциональных команд с четким мандатом. По моему опыту, это самая эффективная вещь, которую могут сделать лидеры при создании команды. Вам нужны автономные команды, которые могут самостоятельно двигаться к согласованной цели. Любой недостающий ресурс (дизайнер, DS, бюджет), дополнительная межгрупповая зависимость или конфликтующие области значительно сокращают влияние команды. (Это часто незаметно до тех пор, пока позже.) Минимизируйте количество раз, когда команда должна встретиться или ждать другую команду. Хорошо функционирующие команды чувствуют себя как черный ящик, который выдает регулярные обновления и потрясающую работу.
  • Получите правильные цели. Много было сказано о целях (например, цели SMART и OKR), но я думаю, что команды все еще недооценивают силу правильных целей. Установление правильной цели может быть различием между невероятным прогрессом и бесконечным оттоком. Цели должны: 1) быть ограниченными по количеству - в идеале всего одна или две, 2) иметь быстрые петли обратной связи, которые позволяют сразу увидеть влияние, 3) быть напрямую связаны с ростом бизнеса, 4) быть легко понятыми и 5) быть неудобным.
  • Помните, что идеального дизайна организации не существует. В Airbnb я прошел почти дюжину переоформлений. Я никогда не видел ни одного плана организации, который решал бы каждую проблему и делал всех счастливыми. Удостоверьтесь, что вы решаете самые важные болевые точки, стараетесь как можно больше заглянуть в будущее, а затем двигайтесь вперед. План будет иметь недостатки, такие как дублирование владения продуктом, две команды с одинаковым ключевым показателем или команда, владеющая слишком большим количеством. Обратите внимание на недостатки и поставить системы на место, чтобы обойти их. Установите ожидания, что организация снова изменится в будущем.
«Используй свой голос» Шантелла Мартина, нарисованный от руки в течение дня в штаб-квартире Airbnb

Главный вывод: создать автономные подразделения с четко определенными целями и уйти с дороги.

Поддерживать высокую планку для всего

Выходя из мира стартапов, я привык быстро двигаться, соглашаться на достаточно хорошее и думать в краткосрочной перспективе. Всегда было слишком много дел и слишком мало времени. Кто знал, будет ли компания через год? Один из первых менеджеров Airbnb привил мне способность держать высокую планку для моей работы. Оглядываясь назад, это изменение сильно повлияло на мою карьеру.

Как поддерживать высокую планку для себя и команды вокруг себя:

  • Сообщения электронной почты. Заставьте себя хотя бы один раз просмотреть свою электронную почту перед отправкой. Всегда есть что-то, что вы можете вырезать или уточнить. Вот стиль, который я люблю, любезно предоставленный военными.
  • Общие документы. Всегда спрашивайте отзывы по крайней мере от одного человека, прежде чем делиться документом. Сосредоточьтесь на чистом и последовательном форматировании. Закройте комментарии, прежде чем делиться с execs. Сделать это легко для сканирования. Продолжайте настаивать на том, чтобы научиться лучше писать.
  • Встречи. Включите основную цель встречи в ваше приглашение, в идеале вместе с повесткой дня. Если вы посещаете собрание, которое не кажется продуктивным, отзовитесь. Пригласите как можно меньше людей. Оставьте с четкими предметами действий. Продолжайте по электронной почте с элементами действий и владельцами.
  • Презентации. Вы уверены, что вам нужно сделать презентацию вместо электронной почты? Убедитесь, что ваша аудитория знает цель презентации - вы ищете решение или общую обратную связь, или просто делитесь информацией? Это не так очевидно, как вы думаете. Получить отзыв о вашей презентации; свежие глаза всегда улавливают вопиющие проблемы. И коротко - никто никогда не хотел, чтобы презентация длилась дольше.
  • Найм. Люди, которых вы привели, определяют компанию, которой вы стали. Мой совет - нанимать только тех людей, которых вы чувствуете «чертовски да». Если это возможно, то нет. Подробнее об этом совете здесь.

Главный вывод: часто задавайте себе и своей команде следующие вопросы: Как мы могли бы пойти немного смелее? Что нужно сделать, чтобы сделать это немного лучше? Как мы можем сделать эту встречу немного более продуктивной? Как мне сделать этот документ или письмо немного четче? Могу ли я установить планку чуть выше?

Сосредоточьте свои команды

Когда я взял на себя команду по увеличению поставок в Airbnb, я обнаружил небольшую команду, разбросанную по длинной воронке. Они видели победы, но не смогли создать реальный импульс. Я видел то же самое, когда взял на себя команду, ответственную за улучшение качества поездки. В обоих случаях сокращение проблемного пространства и предоставление более сфокусированного мандата привели к увеличению воздействия и морального духа. Стремитесь к тому, чтобы у команд была сфокусированная проблема, чтобы сплотиться и помешаться.

В случае роста предложения, наше решение состояло в том, чтобы сначала разделить команду на целевые подразделения (команда, направляющая рефералов, команда, владеющая топовым ходом органического роста, команда, владеющая маркетингом эффективности и т. Д.), А затем расширять каждую команду с ресурсами, соответствующими этому проблемному пространству. Что касается качества поездки, мы выделяли четверть за раз определенному аспекту качества (частоте ответов хоста, частоте отзывов гостей и т. Д.). Как только мы нашли большую возможность, мы удвоились в следующем квартале.

Если вы примените этот урок к своему продукту, то предоставление пользователям возможности сосредоточиться на поставленной задаче является одним из самых мощных инструментов увеличения количества успешных пользовательских взаимодействий. Некоторые из самых больших успехов в конверсии гостя, которые я видел на Airbnb, были связаны с простыми настройками, которые позволили пользователям меньше задумываться - например, открывать списки на новых вкладках (избегать потери при изучении), увеличивать продолжительность сеанса (вам не нужно регистрироваться как часто), и удаление ссылок в потоке платежей (избегает отвлекающих факторов). Мы видели то же самое на стороне хоста: от всегда имеющегося «рекомендованного» тега при представлении набора опций, до значений по умолчанию, основанных на персоне хоста, до добавления встроенных советов, чтобы пользователи не отказывались. Не стоит недооценивать силу фокуса.

Основной вывод: Фокус. Фокус. Фокус.

Вспоминая то, что Джо предложил одному дизайнеру много лет назад, Airbnb действительно создал нечто, чего интернет никогда раньше не видел. Это был невероятный опыт наблюдения за тем, как компания росла и развивалась на протяжении многих лет. Я благодарен за возможность так долго участвовать в этой поездке и работать с блестящими, добрыми и энергичными людьми, которые каждый день ходят по залам Airbnb.

Takeaways

  • Будьте одержимы культурой вашей компании (и команды).
  • Кристаллизуйте проблему, которую вы хотите решить, и выровняйте свою команду за ней.
  • При постановке целей думайте больше.
  • Внесите изменения в пошаговую функцию, представив идеал и работая в обратном направлении.
  • Создавайте автономные подразделения с четко определенными целями и уходите с дороги.
  • Спросите: могу ли я быть смелее, лучше, продуктивнее? Могу ли я установить планку выше?
  • Фокус. Фокус. Фокус.

Чтобы больше писать, подпишитесь на мою рассылку. Вы также можете подписаться на меня в Твиттере @lennysan.

Большое спасибо Ванессе, Энн, Бретту и Елене за рецензирование ранних черновиков этого поста.