8 вещей, которые удаленные руководители делают по-другому

Если вы думаете об удалении, вот что делают успешные удаленные лидеры ...

Ранее в этом месяце я разговаривал с генеральным директором, который надеется перевести свою компанию в удаленный в следующем году. Я мог сказать, что она колебалась - возможно, даже нервничала по этому поводу. Она никогда не управляла удаленной компанией раньше.

Она спросила меня:

«Клэр, что по-другому должны делать руководители удаленных компаний?»

«Нужно ли мне изменить некоторые из моих взглядов или поведения?» она разработала. «Что мне нужно сделать в качестве удаленного лидера, чтобы убедиться, что мы столь же успешны, как когда мы были в одном месте?»

Мне пришлось на минуту задуматься над ее вопросами.

Несмотря на то, что я был генеральным директором удаленной компании в течение последних почти четырех лет, я никогда не задумывался о разнице между тем, что требуется удаленному генеральному директору, и тем, что требует совместно расположенный генеральный директор. Но когда я поставил вопрос, я понял, что есть определенные вещи, на которых я намеренно сосредотачиваюсь как удаленный лидер. И я заметил, что другие руководители удаленных компаний тоже сосредоточены на подобных вещах.

Это не значит, что совмещенные генеральные директора - это мир отдельно от удаленных генеральных директоров - просто сказать, что как удаленный генеральный директор, вы не сможете выжить без определенных действий. Вы должны сделать вещи немного по-другому.

Исходя из того, что я лично стараюсь практиковать и что я наблюдал от других руководителей, которые возглавляют удаленные компании, вот 8 вещей, которые удаленные лидеры делают по-другому ...

Напиши это, не говори этого.

Как удаленный генеральный директор, я провожу 90% своего рабочего дня. Конечно, я пишу сообщения в блогах, заметки для потенциальных клиентов и т. Д. Но я много пишу для нашей команды. Я напишу нашу стратегию развития бизнеса, финансовую ситуацию или новый эксперимент с маркетингом. Я напишу новую концепцию продукта или критикую подход к обслуживанию клиентов с коллегой - все в письменной форме. Если бы мы были компанией, находящейся в одном месте, большая часть этого происходила бы в форме встреч или бесед с кем-то за их столом. Или, может быть, я бы взял трубку, если бы этот человек был на другом этаже. Но в удаленной компании? Вы пишите это.

«Быть ​​хорошим писателем - неотъемлемая часть хорошего удаленного работника». - Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер Ханссон, соучредители Basecamp

Джейсон и Дэвид, соучредители Basecamp, поддерживают это в своей самой продаваемой книге Remote. Но быть хорошим писателем - это не только неотъемлемая часть хорошего удаленного работника, но и хороший удаленный руководитель.

Я видел это воочию в том, как Джейсон и Дэвид оба возглавляли Basecamp как компанию. Я зациклен на их головном проекте Basecamp для всей компании, и я помню, как меня обескуражили, когда я впервые увидел, как Джейсон написал новую идею, которую он представлял. Его письменное послание было кристально чистым, продуманным и лаконичным. В других компаниях, я полагаю, то же самое сообщение может быть передано на личной встрече - более неожиданно, случайно, немного повсюду. Здесь я увидел силу ясного письма как средства, позволяющего привлечь всех на одну страницу, сформулировать сложную мысль и не тратить кучу времени людей. Великие удаленные лидеры понимают это и используют письмо как инструмент.

Совершай, не окунись.

Вы не можете бездельничать, управляя удаленной компанией. Я заметил это, когда смотрел, как другие генеральные директора пытаются превратить свою компанию в удаленную компанию ... Они позволяют лишь нескольким избранным людям работать удаленно, или они не делают написание приоритетов, или они не делают то, что происходит. в компании доступны для своих удаленных членов команды. Это не сокращает это. К отдаленным людям относятся как к гражданам второго сорта. В Help Scout (клиент Know Your Team, не меньше!) Их генеральный директор Ник Фрэнсис говорит именно об этом, говоря о своей удаленной культуре более 60 сотрудников по всему миру:

«Друг и инвестор в нашей компании, Дэвид Кэнс, однажды сказал мне, что вы должны выбрать удаленную культуру или офисную культуру и придерживаться ее, потому что между ними нет ничего… Попытка оптимизировать оба варианта может привести к тому, что удаленные сотрудники будут чувствовать себя как граждане второго сорта ». - Ник Фрэнсис, генеральный директор Help Scout

Точно так же руководитель отдела помощи Help Scout Бекка Ван Недеринен поделилась: «Вы не можете погрузить свой палец в удаленную работу, это требует 100% приверженности».

В «Знай свою команду» мы никоим образом не станем успешными в качестве удаленной компании, если бы это было чем-то, что мы опробовали на полставки или позволили принять участие только некоторым сотрудникам. Кто-то в какой-то момент был оставлен висеть Я обнаружил, что 100% приверженность удаленной работе с самого начала была выгодным выбором в качестве генерального директора.

Уважать тишину.

Эффективные удаленные руководители понимают, как происходит качественная работа: людям нужно тихое, непрерывное время, чтобы добиться цели. Вот как люди попадают в состояние «потока», что крайне важно для творческого мышления или создания чего-то с нуля. Удаленные руководители признают это, уважают и поощряют это. Пол Фарнелл, соучредитель Litmus (также замечательный клиент Know Your Team), воплотил это, написав:

«Более важно дать сотрудникам спокойное время, чем втиснуть их в открытый офис», - Пол Фарнелл, соучредитель Litmus

Это священное «тихое время», которое дает удаленная работа, возможно, самая большая причина, по которой я лично люблю быть в удаленной компании, я сам. Я не могу себе представить, что Know Your Team находится в одном месте и получает даже половину того, что мы делаем сегодня. Я отношу непрерывные периоды «тихого» времени к тому, почему мы можем быть такими маленькими, как команда (всего 2 человека!), Поддерживающая более 15 000 сотрудников в 25 странах. Как удаленный генеральный директор, вы должны принять и уважать тишину.

Хорошо общайся, общайся часто.

Общение в качестве удаленного генерального директора - это не только запись, это также вопрос о том, насколько хорошо и как часто вы общаетесь. В то время как общение имеет решающее значение для генеральных директоров, у которых есть совмещенные компании, важность хорошей связи усиливается в удаленной компании. Как сказал Джефф Роббинс, основатель Lullabot (еще один фантастический клиент Know Your Team):

«Если вы плохо общаетесь в распределенной компании, вы не существуете». - Джефф Роббинс, основатель Lullabot

Другими словами, если вы не говорите или явно не сообщаете что-либо как удаленный генеральный директор, ваша команда абсолютно не знает, что вы думаете. В отличие от совместно расположенных генеральных директоров, которые могут полагаться на светские разговоры или разовые разговоры, чтобы измерить пульс работника или передать идею, удаленные генеральные директора должны быть гораздо более преднамеренными в общении.

Соответственно, передача ценностей вашей компании становится еще более важной в удаленной компании. Как удаленный генеральный директор, вы не можете полагаться на свой язык тела, тон голоса или физические офисные реликвии для передачи ценностей. Вы должны явно заявить их снова и снова, и снова. Уэйд Фостер, генеральный директор Zapier, подчеркнул это: «Вам действительно необходимо установить ценности того, как ваша компания будет выглядеть. Вещи высокого уровня, которые вас волнуют.

Это иногда означает чрезмерное общение. В своем исследовании Мэнди Браун, соучредитель и генеральный директор редакции и редактор STET, обнаружила, что «Возможно, самый настойчивый совет, который я получил - и в некоторых отношениях самый нелогичный - это необходимость в удаленных командах -communicate «.

Как удаленный генеральный директор, я определенно по умолчанию на чрезмерное общение. Если я чего-то не уверен, я задаю вопросы об этом. Если мне интересно, понимает ли член команды, что я имею в виду, я делюсь более подробной информацией и контекстом. Это не для того, чтобы понять смысл или создать дополнительную работу для себя или других. Скорее общение - это масло машины в удаленной компании. Без этого все просто не будет работать.

Точно знайте, кого нанимать: самоуправляемые, очень чуткие люди.

Джейсон и Дэвид из Basecamp классно говорили о найме «менеджеров одного». Другие лидеры удаленных компаний выступают за важность самостоятельных людей. Бекка из Help Scout ясно дал понять, что удаленные лидеры должны нанимать людей, которые «достаточно зрелы, чтобы хорошо работать без тонны структуры». Джефф из Lullabot повторяет это, говоря: «Нам нужны люди, способные в некоторой степени думать о картине и управлять собой».

Здесь, в Know Your Team, мы не только ищем самостоятельных людей, когда нанимаем - мы ищем людей с высокой степенью сочувствия. Люди, которые не принимают вещи лично, искренне заботятся о других и имеют глубокое, внутреннее желание помочь. Wade of Zapier хорошо описывает эту необходимую эмпатию:

«Нам нравятся люди, которые очень сочувствуют и действительно хороши, просто полезны людям, потому что вы работаете в Slack и в тексте весь день. Вы должны быть в состоянии сопереживать, когда, возможно, предложение звучит не совсем правильно, или что-то в этом роде, вы бы хотели, о, я верю, что у них здесь были благие намерения, это не должно было быть, вы знаете, сурово для меня или как угодно правильно. Это те важные ценности, которые у нас есть, которые хорошо подходят для удаленных сред ». - Уэйд Фостер, генеральный директор Zapier

В то время как компании, расположенные в c0, могут ценить самостоятельность и сочувствие при найме новых сотрудников, в удаленных компаниях они абсолютно необходимы. Как удаленный генеральный директор, необходимо различать эти две характеристики при приеме на работу.

Доверьтесь своим сотрудникам ... по-настоящему.

Как удаленный генеральный директор, я не смог бы работать изо дня в день, если бы не доверял своим сотрудникам. Если кто-то выходит и бежит в продуктовый магазин в середине дня ... ну и что? Если у кого-то выходной, чтобы посмотреть школьную игру своего ребенка ... ну и что? На самом деле, это здорово, что они занимаются этим, живут своей жизнью и выполняют свою работу. Неважно, сколько часов отводится на работу или когда она вкладывается. Все, что имеет значение, - это результаты, и я надеюсь, что наши сотрудники найдут способ добиться результатов.

Леон Барнард, дизайнер и писатель UX в Balsamiq (еще один клиент Know Your Team, которым мы гордимся), рассказал о том, как их генеральный директор доверяет своим сотрудникам:

«Наш основатель и генеральный директор Peldi Guilizzoni демонстрирует нам большую уверенность и доверие. Я предполагаю, что все мы на самом деле работаем более эффективно, чем на предыдущих работах, где самым важным было «выглядеть занятым» для босса… Будучи настолько распределенными, мы не могли функционировать без оценки доверия и автономии. Пельди не занимается микроуправлением. В этот момент он не мог, даже если бы захотел. - Леон Барнард, UX дизайнер и писатель в Balsamiq

Павел из Litmus кратко выразил это: «Доверяйте своей команде… Работа выполняется только тогда, когда вы позволяете людям совершать ошибки».

Имейте сильный, практический процесс адаптации.

Удаленные руководители с готовностью признают ключевую проблему при приеме на работу людей, которые не все находятся в одном физическом месте: ключевым моментом является повышение скорости работы в качестве нового сотрудника. Это означает, что новые сотрудники получают информацию, ресурсы и поддержку, необходимые для успеха. Чтобы сделать это, удаленные руководители часто сосредоточены на том, чтобы иметь сильный, практический процесс регистрации, который часто частично лично. Wade of Zapier объясняет, как они нанимают новых сотрудников:

«AirBnOnboarding, который, когда мы нанимаем людей в течение первого месяца, нам действительно нравится, когда они проводят неделю лично здесь, в районе залива. Поэтому мы арендуем Airbnb, приведем их менеджера сюда, их сюда, а затем проведем неделю, работая вместе с ними ». - Уэйд Фостер, генеральный директор Zapier

В Help Scout они дают нового найма приятелю - или новому «лучшему другу по работе», как им нравится это называть. Вы можете прочитать замечательное подробное описание того, как они работают на борту, здесь.

Найдите способы взаимодействия людей, которые обычно не взаимодействуют.

Воспитание чувства связи во всей компании является жизненно важной частью вашей роли генерального директора - независимо от того, являетесь ли вы удаленным или нет. Буквально никто другой не работает в компании, объединяя людей и гарантируя, что они чувствуют, что движутся в одном направлении. Делать это в удаленной компании, по общему признанию, сложнее, чем в соседней компании, где все физически находятся в одном месте, сталкиваются друг с другом или, по крайней мере, видят лица друг друга.

Павел из Litmus подчеркивает важность поиска способов «найти время для социализации». Он описывает в Litmus, что «несколько раз в год у нас собираются компании, и небольшие команды чаще встречаются лично. Неделю за неделей мы получаем кофе Coworker, пьем пиво по скайпу и играем в видеоигры онлайн. И мы приглашаем местных сотрудников в офис каждый четверг ».

Большинство удаленных компаний проводят какие-то ежегодные встречи или встречи раз в год. В Know Your Team мы стараемся собираться как минимум два раза в год лично. Balsamiq известен своими групповыми ретритами, которые направлены на то, чтобы собрать всех вместе, чтобы хорошо провести время. В дополнение к личным встречам, Буфер помог людям узнать друг друга с помощью личностных тестов, а Help Scout организует 15-30-минутные перерывы на кофе между случайно назначенными членами команды под названием Fikas.

Теперь, есть много генеральных директоров, которые не являются отдаленными, которые делают много вещей выше ... это здорово! Тем не менее, когда вы удаленный генеральный директор, эти 8 вещей становятся «делай или умри». Не делайте их, и, скорее всего, ваша компания не будет работать как удаленная.

Когда вы удаленный генеральный директор, вы не можете позволить себе не быть хорошим писателем. Вы не можете позволить себе не знать, кого именно нанимать. Вы не можете позволить себе не доверять своим сотрудникам.

Во всяком случае, будучи удаленным лидером, вы проверяете себя как лидера всеми правильными способами: это заставляет вас уважать тихие, непрерывные периоды времени, хорошо общаться и иметь сильный процесс адаптации в вашей компании.

Если вы думаете о прыжке, чтобы стать удаленной компанией, помните об этих 8 вещах как о лидере. Я знаю, что отправлю этот пост генеральному директору, который сам подумывает о том, чтобы уйти, remote

PS: Это было первоначально опубликовано в блоге Know Your Team. Если вам понравился этот фрагмент, пожалуйста, не стесняйтесь делиться им и делиться им, чтобы другие тоже могли его найти. Спасибо (И вы всегда можете сказать привет в @clairejlew.)